Apprendre à voir et définir les bonnes cibles

Quand un responsable me fait visiter son atelier, j’y vois immédiatement plus clair dans son style de management. Certains partent dans des envolées lyriques sur les travaux en cours ; d’autres se focalisent sur l’équipement ; une troisième catégorie passe plus de temps à tailler une bavette avec le personnel rencontré en route.  Ces « styles » ont chacun leurs mérites, et l’on aimerait à l’évidence trouver les trois combinés dans le manager idéal.  Par-dessus tout, on attend du « patron » qu’il prenne le temps, malgré tout, de descendre régulièrement à l’atelier.

Encore faut-il être attentif à bien « ouvrir les yeux ». Ainsi, je rendais récemment visite à un imprimeur d’emballages du Yorkshire.  Le chef de fabrication affichait une combinaison raisonnable des trois styles. Autrement dit, il était «attentif au client», «sensibilisé au matériel» et «à l’écoute du personnel». Mais il ne voyait pas.

La plupart des « visites guidées » suivent le cycle de production type, c’est-à-dire qu’elles vont dans le sens de défilement du flux de la valeur. C’était le cas ici aussi. Une fois revenus à la salle de réunion, je lui ai demandé de décrire les points forts et les faiblesses « visibles » de ce flux de la valeur, rencontrés au fil de notre petit tour.  Ce qui l’a amené à admettre que beaucoup d’en-cours s’accumulaient entre l’impression et les opérations de découpe-rainage. Mais cela était, disait-il, la « conséquence du goulet d’étranglement » au façonnage.

Ce qu’il ne parvenait pas à comprendre, c’est que sa propre mesure de la phase Impression, visant à maximiser la valeur de production, encourageait la surproduction, alimentant de facto l’océan des en-cours.  La première cause du problème était la pression qu’il mettait sur son équipe presse pour obtenir une valeur de production maximale. Une des solutions préconisées fut d’améliorer la découpe-rainage, en accélérant les mises en route et augmentant les cadences de façonnage.

En évaluant les indicateurs de performances clés, vous pouvez rééquilibrer ce type de situation.

Les 7 indicateurs clés de la performance

1. Non-Bon direct – pourcentage de valeur de vente de produits non directement commercialisables sauf à passer par une remise en fabrication ou une correction.
2. Rendement matières – quelle proportion de matières entrantes finit en produits commercialisables et combien faut-il en recycler ou en jeter.
3. Erreurs administratives – pourcentage des ordres de fabrication qui contiennent des erreurs factuelles ou des informations lacunaires.
4. Valeur ajoutée par personne – ajout de valeur à la matière directe, diminuée des coûts externes, par salarié.
5. Roulement des stocks – temps que les matières, les en-cours et les produits finis (et donc de la valeur en cash) restent dans le flux d’exploitation entre le moment de l’achat et celui de la vente.
6. OTIF (On-Time-In-Full)  – mesure stricte de la performance de livraison effective (complète et à temps) par rapport à la première date promise.
7. Rendement synthétique – l’OEE (Overall Equipment Effectiveness) est une mesure combinée obtenue en multipliant : Disponibilité opérationnelle x Performance x Taux de qualité. Très utile pour les équipements de production clés. La Disponibilité est la proportion du temps pendant lequel le processus produit effectivement par rapport au temps opérationnel disponible.  La Performance est le taux d’allure de fabrication du produit par le processus, c’est-à-dire est le ratio de vitesse réelle et de la vitesse planifiée. Le Taux de qualité est la proportion de produits commercialisables dans la quantité produite, c’est-à-dire le pourcentage de bons produits, nets de déchets.

Peu d’entreprises mesurent ces indicateurs de performances clés alors que les données sont souvent collectées, mais « cachées », dans les MIS.  La quantité énorme de données emmagasinées est d’ailleurs souvent en soi « l’arbre qui cache la forêt ».  En effet, même si les données sont disponibles automatiquement, il y a du mérite à obtenir de l’équipe de production qu’elle les compile et les analyse d’une manière ou d’une autre.

Même le plus petit atelier numérique a intérêt à se fixer des objectifs de performances clés basés sur les mêmes sept mesures de base. Un cas d’étude récent était celui d’un imprimeur numérique adossé à un studio créatif intégré. Ses performances de production n’étaient pas mauvaises, si ce n’est que ledit studio avait vraiment du mal à fixer et respecter son propre calendrier. En conséquence, le reste de l’activité en aval devait en permanence rattraper la sauce, accumulant les retards de livraison et les heures supplémentaires. Une bonne discipline au niveau du frontal, couplée à certaines « astuces » destinées à aider les clients à s’en tenir aux briefings et aux dates convenues pour les épreuves, a rapidement permis d’y mettre bon ordre.

Ainsi, la prochaine fois que vous « descendrez à l’atelier », gardez les yeux bien ouverts sur votre flux de valeur global et assurez-vous que les mesures et les cibles que vous utilisez sont à la fois adaptées à l’usage voulu et effectivement suivies par l’ensemble de l’équipe.

Article rédigé par Richard Gray – Printfuture pour le site Prokom.org